Chiến lược nhân sự: Không nên chờ đợi

Vietnam HR Awards 2014 Vietnam HR Awards 2014 là giải thưởng vinh danh những doanh nghiệp có chiến lược nhân sự xuất sắc lần trước hết diễn ra tại Việt Nam do Công ty Cổ phần Kết nối anh tài (Talentnet) phối hợp cùng báo Lao động & Xã hội tổ chức. Trong tọa đàm với chủ đề “Hiệu quả Nhân sự qua lăng kính CEO” tại lễ giới thiệu Vietnam HR Awards 2014, các chuyên gia đã chia sẻ những kinh nghiệm quý báu mà doanh nghiệp cần tham khảo. Hoàn cảnh nào đã khiến ông/bà nghĩ đến việc phải có một chiến lược quản trị nguồn nhân sự cho doanh nghiệp của mình? • Ông Phan Quốc Công, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Hàng gia dụng Quốc tế (ICP): ban sơ, ICP chỉ là một công ty tư nhân do một người làm chủ nên được quản trị theo mô hình tập quyền. Tuy nhiên, qua thời đoạn khởi nghiệp, chúng tôi phát triển thành công ty cổ phần nên phải có chiến lược quản trị nhân sự phù hợp hơn. Tỉ dụ, từ việc tuyển dụng dựa vào mối quan hệ, ICP phải xây dựng chiến lược nhân sự với chính sách tạo điều kiện cho mọi người có được nhịp ngang nhau khi nhập Công ty; từ chuyện lương thưởng dựa trên “lòng tốt” của chủ, ICP phải xây dựng hệ thống lương thưởng minh bạch và nhất quán. • Ông Trần Trọng Kiên, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm giám đốc điều hành Tập đoàn Thiên Minh (TMG): Công ty chúng tôi bắt đầu khởi nghiệp với 2-3 người, bây giờ đã có đến 2.500 người làm việc tại 14 quốc gia. Trong quá trình phát triển, trăn trở của tôi là làm sao có thể cuốn được những người giỏi nhất và giữ các “báu vật” ấy cùng Tập đoàn phát triển. Về sau, đó cũng trở nên định hướng cho chiến lược quản trị nhân sự của TMG. Một người chủ giỏi là người có thể tuyển dụng và giữ chân được những người giỏi nhất về làm cùng với mình. Trong vai trò là nhà tham vấn nhân sự, theo bà, thời khắc nào các doanh nghiệp Việt Nam cần nghĩ đến việc phải có một chiến lược nhân sự? • Bà Phạm Thanh Ton Viet Han Vân, Cố vấn độc lập cho lãnh đạo doanh nghiệp: Khi tôi đảm nhiệm nhân sự tại Tập đoàn BP, văn hóa ở đó luôn đề cao việc phải địa phương hóa đội ngũ lãnh đạo. Thí dụ ở Việt Nam, có rất nhiều nhà quản lý nội giỏi. Họ hiểu con người, văn hóa cũng như tập quán kinh dinh ở đây hơn bất cứ ai, vì vậy các doanh nghiệp phải có chiến lược quản trị nhân sự để phát triển nguồn lực này. Tôi muốn nhấn mạnh rằng chiến lược nhân sự là rất bình thường và không có gì quá phức tạp. Như ICP, thay đổi một vài chính sách tuyển dụng khi chuyển mình từ công ty tư nhân thành công ty cổ phần đã là thay đổi chiến lược quản trị nhân sự rồi. Tuy nhiên, vấn đề quan yếu là doanh nghiệp có thực hành hay không? Và thực hành như thế nào cũng là cả một vấn đề. Khi tham vấn cho các thương gia lớn ở Việt Nam, tôi luôn nói rằng các Anh/Chị phải nhẫn nại. Nhiều tổ chức đa quốc gia có cả trăm năm kinh nghiệm mà vẫn còn gặp khó khăn, thế nên ta phải dành nhiều thời kì hơn để vận dụng cho hạp. Cho nên, chiến lược nhân sự là không nên chờ. Ông/bà đã thực hiện những động thái cụ thể nào trong chiến lược quản trị nhân sự ở doanh nghiệp của mình? • Ông Phan Quốc Công: Một trong những khó khăn lớn nhất xem thêm đối với ICP khi đổi thay chiến lược quản trị nhân sự là ngân sách. Ở một công ty tư nhân, rất khó để tuyển dụng bộ máy đầy đủ giống như các công ty nước ngoài vì không đủ ngân sách để đầu tư. Tôi đã giải quyết vấn đề này bằng cách xem xét đâu là những vị trí quan yếu nhất mà mình ép phải có, rồi lập lịch trình 3-5 năm để tuyển dụng. Với những vị trí đứng đầu bộ phận chuyên môn, tôi xác định phải lấy người có kinh nghiệm từ các công ty lớn để mau chóng xây dựng bộ khung chủ chốt. Họ sẽ có trách nhiệm đào tạo những người viên chức dưới quyền ít kinh nghiệm. Việc đầu tư cho nhân sự không chỉ là gửi họ đi học cái gì, mà là tạo môi trường làm việc để mỗi cá nhân chủ nghĩa thành công nhất. • Ông Trần Trọng Kiên: Ở TMG, giờ đào tạo mỗi nhân viên hàng năm có lẽ là cao nhất thị trường, hơn 4 ngày/viên chức cho tuốt Tập đoàn. Đào tạo nhân viên dưới quyền cũng là một KPI quan trọng của giám đốc điều hành ở các công ty thành viên. Ngoài ra, do kinh doanh mảng dịch vụ và hoạt động đa nhà nước, nên một chính sách quan yếu của TGM là thay đổi ngôn ngữ căn bản sang tiếng Anh từ 10 năm trước. Cách đó giúp chúng tôi tuyển người ở khắp nơi trên thế giới. Hiện tại, TMG có 800 nhân viên người nước ngoài trong tổng số hơn 2.500 tham khảo nhân viên. • Ông Nguyễn Ngọc Hòa, Chủ tịch HĐQT Saigon Co.Op: Tôi luôn cụ đơn giản hóa mọi mục tiêu. Chả hạn, khi xác định Saigon Co.Op hoạt động chính là bán lẻ, thì phải làm gì để hàng ngũ viên chức trông nom, kĩ càng và say mê phục vụ khách hàng. Trong ngành này, lực lượng Lao động nữ rất đông và các chị sẽ hăng say làm việc hơn khi được động viên đúng lúc. Tôi luôn động viên khi nhìn thấy những sự quan hoài dù là nhỏ nhất của các chị đối với khách hàng. Tuy nhiên, với lực lượng còn lại là hàng ngũ quản trị trẻ, tôi nhận ra rằng họ sẽ được cổ vũ khi được trao cho thời cơ. “Trao lời khen, Tặng cơ hội” là bí quyết quản trị nhân sự của chúng tôi. Singapore là nhà nước phát triển trong khu vực. Là một nhà buôn và chuyên gia tham vấn nhân sự thành công ở Singapore, ông có lời khuyên nào đối với doanh nghiệp Việt Nam trong hoạt động quản trị nhân sự? • Ông Edward Foong, Tổng Thư ký Danh dự SHRI: Người làm mướn việc nhân sự cần có tư duy thoáng, rộng mở và không nên quan yếu hóa vấn đề nhân sự đào tạo xong sẽ đi hay ở. Hãy xem đây giống như quá trình nuôi dưỡng trẻ em, tức thị phải có tình thương, bổn phận và đức tính nhẫn nại. Điều này cũng giống như những người con trong gia đình. Sau quá trình ăn học thành tài, họ lớn lên, lập gia đình và ra riêng. Nhân viên cũng vậy, cho dù có gắn bó với doanh nghiệp thế nào đi nữa, thì đến lúc cứng cáp họ cũng có quyền đi tìm những thử thách mới. Khi có một viên chức ra đi và thành công ở môi trường mới, tôi luôn tự hào vì đã góp phần đào tạo được một người tài cho sự phát triển chung của đất nước.